Что делать, если в команду пришел «эффективный» менеджер? Выявляем и обезвреживаем его в себе и коллегах

— Давай начнем с того, что определим, кого ты называешь «эффективным» менеджером? Есть ли какие-то качества, которые его характеризуют? 

— Конечно! Иногда таких менеджеров видно издалека, и от них нужно держаться как можно дальше. На мой взгляд, « эффективный» менеджер — это руководитель, который постоянно что-то требует от команды, при этом не помогая ей ничем, а возможно даже разрушая ее экосистему. Вообще, основная ценность менеджера в команде — это помогать в достижении поставленных целей. Если ты, как менеджер, этого не делаешь, зачем ты ей такой нужен? 

За довольно большой срок работы в менеджменте, у меня получилось сформулировать ряд отличительных черт «эффективных» менеджеров: 

• Когда у менеджера спрашиваешь, где план проекта, а он отвечает, цитата: «План в голове».

• Менеджер уверен, что знает лучше специалиста, как реализовать фичу и навязывает это решение.

• Менеджер ставит заведомо нереальные сроки сдачи фич.

• Менеджер не хочет вдаваться в подробности реализации своего продукта. «Я не должен разбираться, я должен руководить». Что при этом входит в понятие «руководить», история умалчивает.

• Менеджер устраивает трехчасовые созвоны с участием всей команды.

• Менеджер позволяет себе высокомерно относиться к команде.

Если вы видите подобные качества в себе или коллегах, у меня для вас плохие новости. К сожалению, это не анекдоты, не теория, это реальные рабочие ситуации, которые имеют место быть, и с ними нужно бороться. 

Я никогда не говорю: «Мне нужно, чтобы вы это сделали». Я говорю: «Мне интересно, сумеете ли вы это сделать».

— Генри Форд , Американский промышленник, изобретатель

— Что в ситуации, которую ты описала в своей статье, было для тебя самым сложным? 

— Сейчас, оглядываясь назад, я думаю, что самым сложным было продолжение систематической работы над продуктом, наращивание функциональности и выпуск новых релизов. То есть, поддержание непосредственной продуктивности команды. 

Сложность состоит в том, что в режиме эмоционального давления в целом падает мотивация работать. Кто-то начинает защищаться и ставить свои ультиматумы. Человек начинает думать о защите своих базовых потребностей, а не об успехе продукта. Здесь начинается порочный круг: на команду давят, команда показывает результаты хуже, «эффективный» менеджер давит еще сильнее, результаты еще хуже. 

Оградить команду от внешнего давления, поддерживать эмоциональное состояние, хотя бы на среднем уровне, и продолжать соблюдать привычный ритм очень сложно. 

Даже твоя продуктовая работа в плане отстаивания вектора развития продукта и его содержания отходит на второй план, потому что здесь ты отвечаешь только за себя и свою работу, это намного проще, чем отстоять работу команды. 

— Какие навыки помогут преодолеть похожие ситуации максимально безболезненно? 

— Я думаю, что в первую очередь — это построение процессов на принципах открытости и прозрачности. На мой взгляд, это очень важно не только в критических ситуациях, но и в целом для построения здорового взаимодействия в команде. 

Вторым навыком я бы назвала умение модерировать встречи. Особенно, если вы работаете со сложными типами людей, которые, возможно, неосознанно не дают получить от встреч должного результата или растягивают их во времени и пространстве. 

Третий навык тоже про людей — эмпатия. Очень важно понимать настроение команды. Это нужно для того, чтобы иметь возможность ей помочь в восстановлении баланса или в решении конфликтов. 

И последняя рекомендация для продактов — старайтесь абстрагироваться от своего продукта. 

Успех или неуспех продукта — это не ваше личное поражение или победа, это ваш опыт. Негативный опыт иногда ценнее позитивного, не забывайте об этом. 

— Почему ты не бросила эту работу? 

— Бросить может каждый, а выпустить продукт на рынок — нет. Если серьезно, то для гармоничного самоощущения, человек в работе должен понимать, что плюсов, которые он получает, больше, чем минусов. 

Для себя я четко осознавала пользу, которую я приобретаю, работая над этим продуктом и в этой команде: 

• Для меня это был первый опыт построения B2C продукта с проектированием полной обслуживающей инфраструктуры, которую требовала специфика продукта.

• Я первый раз работала над нативным мобильным приложением, что тоже несло очень много новых инсайтов.

• Хорошие предпосылки и возможности для выпуска приложения и работы с ранними пользователями.

• Смешение и заимствование лучших практик топовых IT-компаний. Так как все ребята были из разных компаний, обмен опытом и видением по построению командной работы был уникальным. Все-таки, когда ты годами работаешь в одной компании, ты привыкаешь к одним паттернам, а что-то вообще начинаешь воспринимать как должное.

• Получилось поработать с новыми инструментами проектного управления и выстроить в них прозрачные процессы, где было удобно работать и техническим специалистам, и представителям бизнеса.

Несмотря на все сложности и нервы, которые возникали в ходе работы, фокус на получение опыта давал силы продолжать развиваться и развивать продукт. 

— Можно ли ещё на стадии собеседования определить, что твоим руководителем будет тот самый «эффективный» менеджер? 

— Да, предпосылки нездоровых процессов и коммуникации можно выявить уже на собеседовании. Задавайте больше вопросов об организации работы, структуре распределения обязанностей, ответственности, процессах планирования и достижения KPI. Здесь уже можно услышать звоночки, описанные мною выше, присущие «эффективному» менеджменту. 

Также, внимательно слушайте вопросы, которые вам задают. Часто они исходят из реальных ситуаций в компании. 

Например, если задают много вопросов про стрессоустойчивость, поведение в конфликтных ситуациях и при авралах, отношение к переработкам, стоит покопать в этом направлении и спросить в ответ, что же такое происходит, почему так много внимания к ним. 

Еще один кейс, который меня очень «порадовал» несколько лет назад, когда я собеседовалась на бизнес-аналитика, у меня спросили: «Умеете ли вы программировать на языках JavaScript и Python?». Это явно не относится к навыкам бизнес-аналитика. 

На встречный вопрос, для чего в данной компании бизнес-аналитику нужны такие навыки, я получила ответ: «Бизнес-аналитик должен уметь исправлять баги в коде, чтобы не отвлекать разработчиков от основных задач». Кажется очевидным, что в компании большие проблемы с пониманием процессов разработки ПО, тестированием и поддержкой. Лучше избегать работы в таких компаниях. 

Ещё больше информации о том, как рационально планировать работу команды — на нашем годовом курсе «Профессия: Продакт-менеджер»

Присоединяйся!