«Дружите со всеми»: кто такие смежники и почему они важны в любой компании?

Смежники — люди, работающие в других отделах компании, которые специализируются в какой-то определенной области. Смежниками считаются те, с кем продакт-менеджеры регулярно взаимодействуют, поэтому знать, кто они такие, просто необходимо.

Для начала давайте рассмотрим принцип деления на департаменты на примере ИТ-компании:

1. Производство продукта.
   
   
   1. продакт-менеджеры;
      
      
   2. дизайнеры;
      
      
   3. тестировщики;
      
      
   4. разработчики.
      
      
2. Качество.
   
   
   1. модераторы;
      
      
   2. техническая поддержка;
      
      
   3. контентщики;
      
      
   4. специалисты колл-центра.
      
      
3. Дистрибуция.
   
   
   1. продажники;
      
      
   2. маркетологи;
      
      
   3. пиарщики;
      
      
   4. event-менеджеры.
      
      
4. Операционная деятельность.
   
   
   1. кадры и HR;
      
      
   2. юристы;
      
      
   3. служба безопасности (безопасники);
      
      
   4. бухгалтера.
      

То есть, имеется четкая структура — отдельные блоки, которые включают в себя специалистов разных рангов. А вот еще пример в дистрибуции:

1. Производство продукта.
   
   
   1. отдел продаж (ОП);
      
      
   2. вендор;
      
      
   3. партнерская сеть сбыта.
      
      
2. Качество.
   
   
   1. мерчендайзеры;
      
      
   2. логисты;
      
      
   3. бизнес-тренеры для ОП.
      
      
3. Операционная деятельность.
   
   
   1. ИТ-департамент;
      
      
   2. PR и Events;
      
      
   3. маркетинг;
      
      
   4. кадры и HR;
      
      
   5. служба безопасности;
      
      
   6. юристы;
      
      
   7. бухгалтерия.
      

Как видите, у двух компаний, работающих в разных направлениях, структура отделов и, как следствие, смежников совершенно разная. Это говорит о том, что универсальной системы деления внутри организации нет, все зависит от специфики и сферы деятельности.

Разбивку на отделы по зонам ответственности и влияния внутри компании делают для упрощения ориентирования между департаментами. Зная четкую структуру смежников, вы быстро поймете, куда и к кому можете обратиться в данный момент по возникшему вопросу или проблеме.

Посмотрев примеры разбивки компании на отделы и департаменты, напрашивается вопрос: зачем нужны смежники, почему в организации работает так много людей и почему без них нельзя? Они нужны, чтобы продакт-менеджер не выполнял чужие обязанности.

Работа продакта, как вы знаете, связана с подписанием договоров, актов и прочей документации. В компаниях, где организация отделов нарушена, менеджеры продукта часто говорят о попутном получении высшего образования по юриспруденции, так как им приходится разбираться в законах, нормативных актах и прочим для правильной работы с документами.

Здорово, когда продакт берет на себя ответственность и выполняет большие объемы работы, связанные с продуктом. Но когда он начинает выполнять обязанности других специалистов — это плохо. Во-первых, нет гарантии, что он эти обязанности выполнит верно ввиду низкой квалификации в той или иной сфере. Во-вторых, продакт начнет жертвовать основными задачами, в результате чего целостность рабочего процесса разрушится.

Наглядно нарушение стабильной работы иллюстрирует игра «дженга». На левом рисунке (1) продемонстрирована ситуация, когда продакт выполняет свои прямые обязанности, а другие задачи передает смежникам из разных отделов в соответствии с квалификацией. Правый рисунок (2) демонстрирует отсутствие разбивки на отделы и департаменты, когда менеджеру продукта приходится выполнять задачи, не связанные с его квалификацией.

Таким образом, смежники в компании нужны для грамотного распределения рабочих процессов в соответствии с квалификациями. Количество отделов может быть любым, главное — чтобы конструкция была устойчивой.

Правильное построение структуры компании и разбивка департаменты — лишь половина успеха. Не менее важно понимать, как правильно работать с другими отделами, особенно если у них другие KPI. Неумение взаимодействовать со смежниками приведет к низкой эффективности.

Начните с построения схемы. В центральную часть поставьте «себя», а вокруг — разные департаменты и отделы с описанием, по каким вопросам к ним можно обращаться.

Обратите внимание: под каждым отделом прикреплен стикер с описанием KPI — показателем, которым специалисты определяют результативность работы.

С такой картой работать удобно, так как в любой момент можно убрать или добавить новый отдел/департамент.

Рассмотрим небольшой пример на основе нашей карты. Допустим, компания решила запустить интернет-магазин. Сначала выясняем, в какой департамент его отнести, затем определяем KPI и описываем вопросы (обязанности) нового отдела. Делается это за несколько минут, для удобного построения mind map используйте специальные сервисы (например, Miro).

Золотое правило взаимодействия со смежниками — одновременный учет ключевых метрик каждого. Ставьте цели с учетом интересов всех коллег, тогда в организации будет царить мир и идиллия, а эффективность работы зашкаливать.

Кстати, для этого допускается деление специалистов не по роду деятельности, а по метрикам, на которые они ориентируются в своей работе.

Рассмотрим конкретный пример, чтобы процесс правильного взаимодействия со смежниками стал понятнее. Представим, что вы отвечаете за карточку товара в интернет-магазине.

Она включает в себя описание товара, технических характеристик, фотографии и блок с кнопкой «Купить». Вы знаете, что за счет кнопки ежемесячно получаете 1 миллион рублей. Соответственно, следите за всеми смежными метриками, которые влияют на итоговую прибыль. Ближайшая важная метрика в рассматриваемом примере — количество переходов из каталога товаров на карточку (в нашем случае — 10% от общего числа посетителей интернет-магазина).

Появляется отдел продаж и предлагает внести изменения: добавить в каталог всплывающий баннер, ведущий на страницу с информацией о сотрудничестве с юридическими лицами.

Продажники дают прогноз: добавление попапа (всплывающего окна) увеличит количество лидов с 50 до 100 (в 2 раза). Изначально покажется, что двукратный рост — отличная точка развития интернет-магазина. Но для начала подумайте о последствиях: что может произойти с метриками, которые важны для других отделов? В нашем случае — количество переходов из каталога на карточки конкретных товаров.

Вполне ожидаемо, что добавление всплывающего окна снизит количество переходов из каталога к карточкам (в этом примере в 2 раза — до 5%). Соответственно, с кнопки «Купить» вы будете ежемесячно получать уже не 1 миллион рублей, а всего лишь 500 тысяч рублей.

И что же тогда делать? Добавлять попап или оставить все как есть? Принимайте решение после проведения небольшого анализа, конкретные цифры помогут с правильным выбором. В нашем случае есть потеря в 500 тысяч рублей, поэтому надо оценить прибыль от нововведений и сравнить с текущими показателями.

Увеличение лидов до 100 штук в месяц даст дополнительные 300 000 рублей в месяц. Таким образом, ежемесячно вы будете получать по 800 000 рублей. Это меньше текущей прибыли, следовательно, от нововведения стоит отказаться. Остается корректно донести решение до продажников, аргументировав его проведенными расчетами. Тогда никто не останется в обиде, сохранится хорошая атмосфера в коллективе и продолжится продуктивная работа.

Формирование негатива — одна из главных проблем многих организаций. Он накапливается в процессе работы, когда задачи разных отделов не стыкуются друг с другом из-за разных метрик. В результате этого начинаются разлады в работе, появляется мнение о некомпетентности тех или иных сотрудников, что никто ничего не понимает и т.п. Все это — формирование негативного опыта, который снижает продуктивность работы отделов в целом и каждого специалиста по отдельности.

Самый частый пример связан с маркетингом. У ребят из рекламного отдела возникает крутая идея по увеличению прибыли в несколько раз. Они презентуют ее руководству и получают одобрение с поддержкой.

Идея «спускается» к разработчикам от руководителей с высоким приоритетом и сжатыми сроками. Им приходится заниматься технической реализацией в условиях аврала и с минимальным планированием, к тому же двигаются все остальные повседневные задачи, которые из плана никто не убирал.

В большинстве случаев наспех реализованные идеи «не стреляют», то есть компания не получает обещанного увеличения прибыли в несколько раз. В результате у разработчиков формируется негативный опыт по отношению к маркетологам, который разрушает коммуникации между ними.

Проработка новых идей не должна быть быстрой и спонтанной. Ранее в статьях не раз говорили: то, что кажется вам очень крутым, не всегда «заходит» пользователю. Поэтому работу проводите в 4 этапа:

1. Генерация идеи. Анализируйте возможные проблемы и боли пользователей, разработайте способы их решений и устранений.
   
   
2. Проведение интервью. Обсудите готовую идею с пользователями и дайте максимально полное описание для получения качественной обратной связи.
   
   
3. Разработка прототипа и повторное интервью. После первичного диалога с потребителем разработайте концепт (MVP, если угодно) и дайте «пощупать» фичу пользователю. После проведите повторное интервью для обкатывания идеи.
   
   
4. Техническая реализация. Когда спрос проверен, концепт прошел обкатку — отдавайте идею на разработку программистам.
   

Соответственно, если идея не прошла второй или третий этап — откажитесь от нее и не занимайте время разработчиков. Кстати, второй и третий этап лучше проводить по несколько раз, чтобы получить наиболее «гладкий» концепт, который впоследствии пойдет в полноценную работу.

Осуществляя работу по такой схеме, получится избежать формирования негативного опыта. Не будет разногласий и плохой атмосферы, все члены команды будут относиться друг к другу с уважением и понимаем, а это — залог продуктивной работы.

В прошлом блоке обсудили негативный опыт, который часто возникает при взаимодействии со смежниками. Работать по оптимальной схеме, которая завязана на интервью с пользователями и создании прототипа, не всегда получается из-за непрозрачности процесса.

Например, маркетологи не поймут необходимости в этом, у них «горят» сроки, им надо быстрее реализовать новый функционал. В результате возникают очередные разногласия. Чтобы избежать этого, идеи должны быть прозрачны для всех специалистов компании и в этом поможет визуализация процесса взаимодействия.

Попробуем вместе с вами визуализировать рабочий процесс внутри компании или, как сейчас модно говорить, построить framework взаимодействий. Начнем с создания «канбан-доски». Можете сформировать ее любым удобным способом, но мы советуем использовать Miro — в этом сервисе уже есть готовые шаблоны, которые упрощают и ускоряют визуализацию.

Канбан-доска поможет зафиксировать всю поступающую информацию в одном месте: идеи, сообщения с электронной почты, мессенджеров и других каналов связи от смежников, текущие задачи и т.п. Возможности инструмента в этом плане безграничны, крутите его, как хотите.

Фиксирование информации в одном месте поможет лучше концентрироваться и не держать в голове десятки мыслей по типу «так, Гоша из маркетинга сказал проверить то и то, надо это где-нибудь записать». Кстати, часто разные отделы думают об одном и том же, предлагая одинаковые идеи. Просматривая все в одном месте, вы сможете без труда объединить их в одно целое и оптимизировать рабочий процесс.

Желательно, чтобы к доске был доступ у всех смежников. Это избавит от вечных звонков с вопросами «как там дела с нашей идеей?». Достаточно перейти к доске и посмотреть статус задачи. В Miro, например, есть возможность оставлять комментарии, что упрощает коммуникации и избавляет от коротких звонков, занимающих рабочее время.

Любую задачу закрепляйте за определенным сотрудником: разработчиком, маркетологом, продажником и т.п. Это также упрощает коммуникации, ведь остальные коллеги будут знать, к кому обратиться в случае возникновения вопросов. Все это просто и быстро реализуется в Miro.

Это один из вариантов визуализации рабочего процесса. За много лет он уже не раз доказал свою состоятельность, повысив продуктивность сотен команд. Но единственный ли это вариант? А если нужно еще детальнее описать задачу? Давайте рассмотрим альтернативный вариант — Project Canvas.

Ранее уже говорили про модели Канвас — это блочные таблицы, помогающие в детальном описании бизнес-моделей. И если с помощью инструмента удается разложить на составляющие организацию, то почему бы не попробовать сделать то же самое с идеей или задачей?

Посмотрите образец таблицы, составленный в реальных условиях. В каждом блоке по несколько стикеров с основной информацией, которая помогает в реализации идеи. Опять же, все собрано в одном месте как на ладони и очень удобно для восприятия.

Также обратите внимание, что некоторые стикеры в одном блоке разные по цвету. Это не случайность, а специальная градация: за каждым отделом компании был закреплен определенный цвет для упрощения ориентирования продакту и разработчикам. То есть, таблица расшаривается на все отделы (участников проекта) и соответствующие специалисты вносят в блоки нужные данные.

Это еще один пример успешной визуализации взаимодействия. Ранее говорили о том, что основная идея изменений должна быть прозрачна всем отделам для продуктивной работы. Project Canvas — отличный инструмент для формирования общей цели, которая будет понятна специалистам всех квалификаций.

Отказ от визуализации, которая помогает определить общую цель для всех смежников, приведет к плохой атмосфере внутри коллектива и формированию негативного опыта. Достигать поставленных целей и выполнять задачи в такой обстановке невозможно. Поэтому визуализируйте процессы, делайте их «прозрачными» для команды.

Хороший пример накопления негативного опыта и бездействия — стартап «бесконечная флешка». Его запустили в 2014 году, продукт представлял собой простую флешку, открывающую доступ к облачному хранилищу данных в интернете.

Поначалу компания развивалась успешно, полным ходом шла техническая реализация и даже были слухи об интересе со стороны Microsoft. Спустя время проект свернули, а одной из причин закрытия называли постоянные конфликты в команде. Как видите, даже, казалось бы, супер крутая идея может быть обречена из-за разногласий и отсутствия визуализации рабочих процессов.

Статья подходит к концу, поэтому самое время подвести краткие итоги по всему сказанному. Во-первых, смежники — коллеги, работающие в других департаментах и отделах компании. Во-вторых, продакт-менеджер регулярно взаимодействует с ними для решения разнообразных задач. В-третьих, важно уметь доносить цели до подразделений с разными KPI, определять общую метрику для достижения высокой продуктивности работы.

В последнем хорошо помогает визуализация взаимодействий или framework рабочих процессов. В статье описаны два метода — канбан-доски и project canvas, которые на практике доказали свою состоятельность. И каждый раз, когда вы подумаете о бесполезности визуализации, вспомните историю стартапа «бесконечная флешка».