Senior Product и CPO: новый уровень требует новых навыков

1. Junior- или Middle-продакт управляет, как правило, одним продуктом и одной командой разработки, в то время как Senior или CPO отвечает уже за группу продуктов либо за несколько компонентов внутри одного продукта.

2. На уровнях Junior и Middle продакт несет ответственность за свою работу и деятельность команды — разработчиков, дизайнеров, аналитиков. На позиции Senior или CPO зона ответственности расширяется. И специалист отвечает уже за себя, других продактов и команду разработки — в его руках огромное число внутренних процессов и репутация компании. От того, насколько хорошо вы выстроите коммуникацию с другими продактами, как их прокачаете и какие цели перед ними поставите, будет зависеть эффективность бизнеса.

К примеру, если создание какого-то проекта для отдела маркетинга — это пример типичной задачи начинающего специалиста или среднего уровня, то аналогичным примером для старшего или CPO будет создание целого отдела компании на стыке маркетинга и продакт-менеджмента.


3. Другой момент, который отличает Senior и CPO от Junior и Middle-специалиста — это несколько иной майндсет. Для управления командой продактов и продуктовым портфелем нужен другой набор навыков и качеств. Hard & soft skills для работы с одним продуктом и разработкой напрямую уже будет недостаточно.

Рассмотрим основные функции и задачи Senior-продактов и CPO.

Работа над группой продуктов требует большей автономности и взвешенных решений, которые приведут бизнес к успеху. Здесь существуют свои нюансы.

Первый нюанс. Специалистам на высоких грейдах важно понимать следующее: по каким параметрам должны появляться новые продукты? Как запускать новый сервис? Нужен ли он компании? Окупится ли сервис? Какую пользу получат пользователи?

Все эти вопросы решают как минимум за полгода до запуска продукта — здесь делают акцент на планировании и прогнозировании, чтобы определить потребности ЦА, требования рынка и увидеть, сможет ли продукт стать актуальным в ближайшем будущем.

Второй нюанс. В компании рано или поздно становится слишком много продуктов. Junior- или Middle-продакт никогда не примет решение, что его продукт нужно закрыть. Он будет держаться за свое детище до последнего.

У Senior-продактов и CPO задача иная: они должны оставить в компании только те продукты, которые нужны для реализации текущей стратегии компании. От остальных им предстоит избавляться и перераспределять ресурсы внутри компании на другие проекты. Поэтому нужно определить, какие из них закрывать полностью, какие частично, и стоит ли это делать вообще — возможно, продукт сможет «выстрелить» спустя некоторое время.

Третий нюанс касается стратегии. Мало кто по-настоящему правильно собирает стратегию — с расчетом в цифрах, анализом конкурентов и учетом возможностей самой компании. Идея по развитию должна быть продумана до мелочей, чтобы можно было предложить ее генеральному директору и уверенно защитить.

Senior-продактам и CPO часто приходится отвечать на вопросы: точно ли посчитали unit-экономику? Хорошо ли вы представляете, как будут развиваться конкуренты на вашем рынке? Понимаете ли вы, как рынок меняется и какие новые ниши появляются?

Как вариант — попрактикуйтесь на проектах, в которых работаете прямо сейчас. Вы должны грамотно задать стратегию и подготовиться к тому, чтобы отвечать за результат. На уровне Senior-продакта речь идет уже не о каких-то фичах, а о деньгах. Ваше общение с компанией на этом уровне — это вопрос бюджета и вашей ответственности за него.

Senior-продакт отвечает за несколько продуктов и нескольких Junior- и Middle-продактов. И этот процесс управления имеет свои тонкости.

1. Нужно сформировать эффективную команду продактов. Вы можете искать квалифицированных специалистов извне или привлекать тех, кто работает внутри компании. Зачастую одного лишь объявления на Headhunter недостаточно, и нужно будет придумать, как привлечь крутых продактов, которые смогут быстро достигать результатов и бизнес-целей.

2. Важно контролировать работу продактов. Допустим, вы наняли к себе в команду одного Junior-продакта и одного Middle-продакта — они что-то делают: рассказывают вам о каких-то фичах, о том, что unit-экономику посчитали, CJM сделали и так далее. При этом на вопрос, сколько денег их работа сможет принести за какой-то промежуток времени, они вам, скорее всего, не ответят. Вам нужно будет выстроить процесс работы с бюджетами и следить за тем, какие обещания подчиненные вам дают и выполняют ли их. У вас должно быть понимание, что делать, если продакт ошибется и крайним в итоге будете вы.

3. Необходимо развивать продактов. К примеру, недавно нанятые специалисты не знают ничего о специфике работы в вашей компании. Также они могут быть не в курсе некоторых вещей, которые могли бы помочь в дальнейшей работе. Даже если вы наняли опытного продакта, у него будут свои недостатки. Идеальных специалистов не бывает. Вам придется заняться их «перепрошивкой», придумать, как прокачать и сделать работу продуктивнее. Это одна из задач Senior-продакта.

Теперь разберем особенности работы с группой продактов.

Искать сотрудников на младшие позиции можно с помощью нетворкингов, конференций и внутри самой компании. Но что делать, если кандидатур оказывается больше, чем требуется, и нужно выбрать того самого? Это непростая задача. Не все знают, как на собеседовании отличить сильного продакта от слабого — опыт не гарантирует наличия у человека нужных вам навыков. Проведение собеседований на должность продакта требует определенного руководительского мастерства.

Еще один важный момент — существуют разные типы продактов: технические, с уклоном в работу с разработкой, маркетинговые, mobile-продакты и другие. Из этого вытекают вопросы: какой тип лучше подойдет для конкретной задачи? К как правильно составить тестовое задание для проверки его компетенции именно в той сфере, которая вам нужна?

Первый аспект, на котором стоит акцентировать внимание — это контроль метрик.

Представим ситуацию: у вас в подчинении есть продакт, а у него — какой-то продукт. Что вам стоит ожидать от этого продукта в конце месяца или квартала? Рост каких метрик планируется? Допустим, прошел квартал, а он не добился нормального роста ни одной из метрик.

Получается, вы целых три месяца впустую тратили деньги компании и ответите за это перед руководством. Как же понять, что продакт и его команда не справляются с задачей раньше, чем за три месяца? Это зависит от того, как вы будете следить за результатами и на какие конкретно метрики обратите внимание.

Второй аспект — контроль бюджета. Предположим, спустя квартал к вам приходит продакт и говорит, что его продукт заработал для компании миллион рублей. При этом на вопрос, сколько было потрачено, он не может внятно ответить. И когда вы начнете разбираться, сколько же все-таки он потратил, выяснится, что два миллиона. Насколько это хороший результат? Предусмотрели ли вы в бюджете эти расходы? Следили ли за тем, как тратятся деньги компании, которые в вашей зоне ответственности?

Senior-продакт несет ответственность за бюджет целой группы продуктов, с которыми он работает, и должен понимать, как это соотносится с бюджетом компании.

Третий аспект — контроль рабочих процессов и найм сотрудников. Например, у вас есть продакт, у него сформирована команда и со своими задачами они, в принципе, справляются. Но выкладывается ли этот продакт на полную или все же немного халтурит? Как понять, какие процессы он организовывает в команде? С какой скоростью он выпускает фичи? Кого нанимает в команду?

Вопрос найма особенно актуален. Если не следить, кого продакт привлекает к работе, вам придется разбираться с последствиями. Он может нанять людей с низкой квалификацией, и тогда составленные вами бизнес-планы не сбудутся.

После того как команда продактов собрана, производственные процессы взяты под контроль, следует уделить внимание развитию команды. Вы, как Senior или CPO, должны уметь вырастить сильного специалиста внутри компании. Нужно спланировать:
профессиональный рост — например, с помощью PDP (Personal Development Plan), своеобразной «дорожной карты» развития навыков продакта;
распределение ответственности — за какой продукт и какие метрики должен отвечать конкретный сотрудник;
личный контакт — вы должны понимать, когда продакту нужно что-то подсказать и где ему следует помогать на постоянной основе.

Теперь, когда мы разобрались с вопросом найма и особенностями управления группой продактов, перейдем к следующей теме.

Senior-продактам и CPO приходится регулярно взаимодействовать со смежными отделами и видоизменять процессы. Вопросов на высоких позициях будет много. Вот основные из них.

1. Как ускорить разработку? Если вы видите, что продукты создаются или улучшаются медленно, возможно, в компании не хватает разработчиков или процесс тормозит какой-то другой проект, за которым кроется третий, и так далее. Причины могут быть разными — это своеобразный «клубок» взаимосвязанных проблем. И вам с техническим директором предстоит разбираться в этом, перестраивать какие-то процессы. Так вы поможете не только себе, но и ему тоже.

2. Как выбрать стоящие реализации идеи из множества? Допустим, у вас в компании — много отделов, откуда вы получаете много самых разных идей. Вашей задачей в этом случае будет синхронизировать эти идеи и выбрать самые актуальные. Нужно смотреть на них не с точки зрения конкретного продукта, а с точки зрения группы продуктов, которые находятся в вашем распоряжении.

3. Как сделать процесс прозрачным? Все, кто предлагал вам свои идеи, через некоторое время начнут интересоваться по поводу реализации предложенного. «Хотелок» от разных отделов будет предостаточно. Соответственно, ваш процесс принятия решений должен быть максимально прозрачным, чтобы сотрудники понимали, почему та или иная идея была реализована или нет. Это упростит жизнь всем в компании, и вам, в том числе.

4. Как ускорить найм? Представим: у вас два продукта, и вы хотите запустить третий. Вы приходите к HR и говорите, что хотите нанять продакта, трех разработчиков и аналитика. Вам отвечают: на это понадобится, к примеру, три месяца. Вас такие сроки, скорее всего, не устроят, поэтому вам с HR-ом нужно будет придумать, как улучшить работу отдела найма, чтобы быстрее привлекать в компанию необходимых специалистов.

Если у Junior- и Middle-продактов майндсет настроен скорее на фичи — «какую фичу нам запустить, чтобы поднять ту или иную метрику», то у Senior-продактов и CPO майндсет нацелен на людей — «кого нам нанять и уволить, а кого переобучить, чтобы поднять ту или иную метрику».

Junior и Middle-продакты мыслят категориями проектов — «какой проект мне нужно сделать, чтобы он поднял метрики». Senior-продакт напрямую с продуктами не работает: вы не оказываете особого влияния на проекты и на фичи в них. Вместо этого нужно думать, как организовать процесс и какой план по метрикам нужно составить, чтобы проекты вашей команды имели спрос.

Выделим особенности работы Senior-продакта и CPO:

1. отвечают за группу продуктов — поиск новых ниш, закрытие старых и разработка стратегий на несколько лет;
2. управляют группой продактов — поиск специалистов, контроль их работы и акцент на развитие персонала;
3. запускают и улучшают процессы внутри компании, взаимодействуют со смежными отделами;
4. имеют свой внутренний майндсет, необходимый для работы — Senior-продакт должен мыслить категориями не фичей и проектов, а людей и процессов;
5. работают с финансовым планированием и отчетностью;
6. нанимают сотрудников.

Чтобы стать Senior или CPO, продакту требуется освоить несколько новых правил и навыков: от создания стратегий до принципиально нового типа мышления.

Теперь, когда вам в общих чертах известно, чего не хватает продакту, чтобы вырасти до Senior или CPO, вы можете приобрести необходимые навыки и подняться на следующую ступень карьеры. Удачи!