Блог Productstar
Как защитить свои проекты перед командой и стейкхолдерами?
В работе продакт-менеджера регулярно происходят встречи, на которых обсуждают последние наработки по текущему проекту и интересные идеи. Как правило, презентации проходят перед несколькими лицами, каждое из которых имеет собственные взгляды и мнения. Поэтому редко удается сразу добиться единогласного мнения.

Продакт должен уметь защищать проекты. Но как это правильно делать? Есть ли какие-то универсальные решения? Об этом подробно поговорим в этой статье.
Почему важно уметь защищать проекты у команды стейкхолдеров
Защита продукта — важный этап работы. Без грамотной презентации не получится отстоять идеи перед командой и стейкхолдерами (инвесторами или руководителями), следовательно, не удастся приступить к работе.

Любой хороший продукт, ценный и полезный для потребителей могут «закрыть» еще на стадии планирования, если его не защитить. С такой проблемой в 2012 году столкнулись создатели Яндекс.Браузера. На тот момент рынок занимали Google Chrome, Mozilla Firefox, Opera и другие, поэтому в компании сомневались в целесообразности запуска такого проекта.

Разработчикам удалось провести успешную презентацию и защитить свою идею. Сегодня рунет сложно представить без этого браузера, по популярности и количеству пользователей он занимает второе место.

То есть умение защищать продукт важно только для того, чтобы получить добро на запуск? Это так, но лишь отчасти. Успех любого продукта зависит от слаженности работы команды. Если ее члены не будут понимать идею и полезность проекта, разработка будет скомканной, а конечный результат — ниже всех ожиданий. Для донесения идей важна грамотная защита (презентация), поэтому продакт-менеджер должен обладать таким навыком.

А защита перед стейкхолдерами важна для получения «зеленого» света и ресурсов на разработку продукта. Например, при разработке Яндекс.Браузера разрешили открыть найм команды внутри компании, что на тот момент не пользовалось особой популярностью. К тому же руководство согласилось на покупку других, более мелких компаний, способных положительно повлиять на успешный запуск продукта.

Хорошая подготовка к защите проекта в дальнейшем помогает концентрировать силы только на важных вещах. В конечном итоге это позволяет запустить продукт быстрее и при меньших ресурсных затратах.
Этапы подготовки к защите проекта
Чтобы успешно защитить свой проект, нужно пройти несколько этапов.
Этап 1. Ответьте на вопрос, чего хочет стейкхолдер

На первом этапе нужно понять, чего хочет стейкхолдер, какие вопросы его интересуют и т.п. Это одна из важнейших стадий защиты, так как без одобрения руководства или инвестора вы сможете заняться реализацией продукта.

Стейкхолдеры ставят перед собой один вопрос — «стоит ли инвестировать в проект?». Любое лицо, принимающее решения, будь то руководитель компании или инвестор, хочет понять, нужно ли тратить деньги на продукт.

Чтобы стейкхолдер в своей голове положительно ответил на этот вопрос, опишите ему идею со всех сторон. Она должна показаться ему интересной и перспективной.

Дайте подробную информацию о рынке, на котором будет работать продукт. Больше всего инвестора или руководителя интересует его потенциальный объем. Вряд ли стейкхолдер согласится тратить время и ресурсы на проект, рынок которого обеспечит несколько сотен клиентов и минимальную прибыль.

Некоторые оценивают команду: из каких специалистов она состоит, чем они известны и т.п. Если лицо, принимающее решение, будет уверено в профессионализме коллектива, то качество и перспективность идеи могут уйти на второй план. Стейкхолдер будет уверен, что эти ребята выйдут даже из проигрышной ситуации победителями.
Таким образом, донесите информацию о:

  • идеи;

  • рынке;

  • команде.

С позиции стейкхолдера есть важное понятие — Opportunity Cost — и начинающие продакт-менеджеры часто о нем не задумываются. Opportunity Cost — альтернативные издержки, издержки упущенной выгоды или издержки альтернативных возможностей (и другие аналогичные определения).

То есть при рассмотрении нового проекта инвестор или руководитель понимает, что он отказывается от вложений в другие. Соответственно, рассматриваются все возможные варианты и делается оценка, от реализации какого можно получить наибольший профит.

С Opportunity Cost столкнулась первая итерация Яндекс.Услуг, когда сервис представлял собой сравнение банковских услуг. Он работал успешно и приносил прибыль. Несмотря на это, руководство приняло решение о его закрытии. Оно объяснялось тем, что эта же команда (которая занималась Яндекс.Услугами) при таких же ресурсных затратах сможет принести компании больше прибыли, но в других проектах.
Следовательно, продукту нужно ориентироваться на аспекты, которые рассматривает инвестор при принятии решения:

  1. Убедительные цифры. Соберите данные о рынке, проведите количественные исследования и т.п. Сделайте все, чтобы конкретными цифрами доказать инвестору перспективность вложений.

  2. Инсайты от потребителей. Пообщайтесь с потенциальными потребителями продукта. Часто в беседе вскрывается ранее неизвестная, но очень интересная информация. Преподнесите ее стейкхолдеру, чтобы он заинтересовался идеей.

  3. Тренды. Стейкхолдеры следят за интересующими их отраслями, знают о трендах и любят вкладывать деньги и другие ресурсы в те проекты, которые сейчас находятся на волне. Еще лучше, если ваш проект будет на пересечении трендов.

  4. Наличие сильных конкурентных преимуществ (strength points). По итогам защиты вы должны убедить инвестора или руководителя, почему ваш проект лучше конкурентов, за счет чего он получит часть рынка и т.п. Постарайтесь сделать, как минимум, 3 точки силы. Если получится больше, отлично! Но не перестарайтесь: большое количество конкурентных преимуществ рассеивает внимание.

Поиск идей на пересечении нескольких тенденций — сложный, но в итоге прибыльный процесс. Яндекс задумывался о создании сервиса по заказу такси еще в начале 10-х годов, но тогда от идеи отказались из-за низкого распространения смартфонов и неточной определении геолокации. И когда эти недостатки были устранены, рынок «взорвался» и начал стремительно расти. Тогда компания приняла решение о запуске соответствующего проекта.
Этап 2. Проработайте проект
Второй этап — самый кропотливый и в большинстве случаев долгий. Вы должны собрать все возможные цифровые данные о рынке, перспективах продукта и т.п. Не забывайте, стейкхолдеры любят убедительные цифры. Значительная часть успеха зависит от качества работы на этом этапе.

Сбор данных

Сбор данных можно разбирать на 3 части:

  • Customer Development (выясняем, какие у потребителей есть боли и выдвигаем гипотезу, как мы можем их решить с помощью своего продукта);

  • анализ рынка и конкурентов;

  • анализ доступных данных из логов и отзывов.

Если раньше вы не занимались Customer Development, для начала советуем прочитать книгу Стива Бланка и Боба Дорфа — «Стартап. Настольная книга основателя» — это хорошая инструкция по системному развитию бизнеса для начинающих предпринимателей и продакт-менеджеров.

Также по этой теме рекомендуем ознакомиться с книгой Синди Альвареса — «Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development» — практические советы, начиная от поиска респондентов для опроса и заканчивая перечнем хороших вопросов для опроса.

После проведения Customer Development вы будете знать:

  • целевой сегмент потребителей;

  • боли сегмента и текущие используемые решения;

  • инсайты;

  • гипотезы для решения проблем.

Далее приступайте к анализу рынка, в ходе которого необходимо:

  • определить объемы рынка;

  • узнать об основных особенностях конкурентов;

  • понять, на какую долю рынка может претендовать ваш продукт.

Чтобы провести качественный анализ рынка, нужно понимать, на какие показатели обращать внимание в первую очередь. Опытные специалисты в первую очередь определяют четыре показателя:

  1. Potential Available Market (PAM) — потенциальный объем рынка. Это сумма всех трат потенциальных клиентов в мировом масштабе, которые могут иметь потребность относительно вашего продукта.

  2. Total Addressable Market (TAM) — объем целевого рынка. Траты клиентов, которым интересен ваш вид продукта, включая тех, кто не может позволить себе такую покупку.

  3. Served/Serviceable Available Market (SAM) — доступный объем обслуживаемого рынка или годовой объем денежных средств, которые уже тратятся на пользование вашим продуктом или продуктом конкурента.

  4. Serviceable & Obtainable Market (SOM) — реально достижимый объем рынка или ваша доля рынка. Это траты тех клиентов, которые уже пользуются вашим продуктом или которых вы планируете привлечь в будущем.

Вот пример определения этих показателей для Яндекс.Такси (когда сервис находился в стадии разработки):
Для упрощения процедуры используйте в работе все возможные инструменты для анализа рынка:

  • Публичные исследования. Их можно найти в Google и Яндекс. Часть из них распространяется бесплатно, но за некоторые придется заплатить (как правило, в таких предлагается ценная информация).

  • WordStat + Google Trends + AppFlow. Этот набор инструментов помогает определить «активный» спрос на товар/услугу.

  • SimilarWeb. Эта платформа подойдет в том случае, если вы планируете разработку веб-сервиса. Он предоставит данные о количестве аудитории конкурентов.

  • AppAnnie. Аналог SimilarWeb, только ориентирован на мобильные приложения.

  • Базы данных. Уже собранные сведения с финансовой статистикой и аналитикой. Например, в СПАРК можете узнать, сколько зарабатывают ваши конкуренты. Полезным будет использование сведений международных поставщиков финансовой аналитики — Thomson Reuters Eikon и Bloomberg.

  • Отчеты публичных компаний и проспекты к IPO.

  • Statista.com. Сервис собирает данные о долях рынка компаний (сервисов, приложений и т.п.).

Для анализ конкурентов используйте следующие инструменты:

  • Customer Development клиентов конкурентов. Проводите по стандартной схеме, которую можно почерпнуть из литературы, представленной в начале раздела «Сбор данных».

  • UX-исследования конкурентов. Зовите пользователя конкурента, дайте ему сравнить в работе ваш продукт и другой компании. Если своего еще нет, проанализируйте, как человек использует стороннее приложений (сервис и т.п.), определите слабые стороны.

  • AdMobiSpy. Подходит для мониторинга маркетинговой активности конкурентов.

  • AppFollow и AppAnnie. Позволяет просматривать конкуренцию в магазинах приложений (Google Play, AppStore и т.п.).

  • Publer. Открывает доступ к мониторингу социальной активности конкурентов.

И третий способ — сбор доступных данных из логов и отзывов.
Первый метод подходит для уже работающих продуктов, когда планируется запуск проекта по его улучшению. Ценную информацию получите после анализа случайных сессий. Смотрите логи и данные из вебвизора, чтобы увидеть непосредственное поведение целевой аудитории на сайте или в приложении.

Чтобы лучше разобраться в этой теме, посмотрите «Интерактив: статистика для продактов», который в сентябре 2019 года провел Владимир Горовой в рамках ProductCamp Minsk.

Второй метод — анализа статистики из логов и веб-счетчиков. После интерпретации полученной информации вы поймете, какие фичи пользуются спросом у пользователей, а какие тормозят аудиторию на пути к совершению целевых действий.

Третий метод — просмотр отзывов. Их найти не сложно, но больше всего ценных сведений агрегировано в Яндекс.Отзывах. В случае с мобильным приложением, полезными будут отзывы из сторов. Выгрузите их в AppFollow, чтобы просматривать все в одном пространстве (это удобнее).

Стратегические инструменты

Когда данные собраны, их надо как-то упаковать в единую картинку, чтобы уместить на одном слайде. Вы должны показать, где продукт находится сейчас и какую ценность несет потребителям по сравнению с конкурентами.

Первый стратегический инструмент, который применяют на практике, — стратегия голубого океана. Прочитайте одноименную книгу Рене Моборна и Ким Чан В., чтобы подробнее познакомиться с этим инструментом.

Авторы предлагают отказаться от выхода в конкурентную среду (алый океан) и сосредоточиться на поиске ниш с минимальной конкуренцией и высокой полезностью для конечного потребителя (голубой океан). Например, эту стратегию использовал Cirque du Soleil.

Второй стратегический инструмент — бизнес-модель Остервальдера (Canvas). Она представляет собой простую таблицу на 9 блоков, в которой отражена основная информация о продукте. Стейкхолдеры любят модели такого типа, так как по ним они быстро понимают, на что просят их деньги. Схема канвас:
Чтобы лучше понять, как работать с этим инструментом, прочитайте книгу Александра Остервальдера и Ива Пинье «Построение бизнес-моделей». В ней создатели модели подробно описывают принципы работы канвас и дают ценные советы, которые пригодятся любому предпринимателю или продакт-менеджеру.

Финансовая модель
Составление финансовой модели, если речь идет о создании нового продукта внутри компании, требуется не всегда. Но чтобы заинтересовать сторонних инвесторов, составление этого документа обязательно.

Составьте для себя ключевые гипотезы, которые повлияют на то, сколько денег будет зарабатывать продукт. Например, получится гипотеза, какой будет конверсия, стоимость привлечения одного клиента и т.п. Составляя предположения, опирайтесь на проверенные данные. Гипотезы, взятые из воздуха, никакой ценности не несут.

Получившиеся гипотезы закладывайте в готовую финансовую модель и считайте, сколько заработаете на продукте. Для расчетов используют Excel (Google.Таблицы) — он позволяет автоматизировать многие операции. Есть более удобный вариант — ueCalc, но он условно-бесплатный. Функционал демо-режима ограничен, а полная версия обойдется в $20 за месяц.

Третий этап — выделение гипотез и построение нескольких сценариев: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный. Крутите собранные данные в разных вариациях, смотрите, сколько удастся заработать при плохой или отличной реализации и т.п. Проработайте как можно больше сценариев, чтобы сильнее заинтересовать инвесторов или руководство компании.

Формулирование идеи проекта одной фразой

Последний рывок — настолько просто и понятно сформулировать основную идею, чтобы ее понял любой человек, даже очень далекий от сферы планируемого бизнеса. Это поможет во время презентации перед стейкхолдерами, так как на нее, как правило, дается очень мало времени. За 5-10 минут нужно донести до них все основные мысли, включая идею продукта.
Посмотрите пару примеров формулирования основной идеи продукта в одном предложении. Если вы сможете сделать что-то подобное, то донесете основную мысль до любого руководителя или инвестора.
Этап 3. Защитите проект у команды

Самая длинная фаза — проработка проекта — окончена. Теперь можно презентовать идею стейкхолдерам, но сначала сделайте это перед своей командой (если она уже сформирована).

Этап важен по нескольким причинам:

  1. Помогает понять узкие места. Вы, как создатель идеи, не всегда способны в процессе подготовки рассмотреть ее со всех сторон. Выступление перед командой и активное обсуждение позволит найти узкие (слабые) места, над которыми стоит поработать перед презентацией стейкхолдерам.

  2. Помогает собрать список популярных вопросов. Защита проекта невозможна без вопросов. Любой инвестор или руководитель, вкладывающий свои средства в реализацию нового продукта, чем-то заинтересуется. Если предварительно выступить перед командой, можно собрать список самых популярных вопросов и потренироваться давать на них исчерпывающие ответы. Это убедит лиц, принимающих решения, согласиться на начало реализации проекта.

  3. Создает вовлеченность. Вовлеченность — важная составляющая в создании любого продукта. Презентацией вы сразу заинтересуете команду проектом, они будут готовы в любой момент приступить к работе.

Презентуйте продукт команде за 2-3 дня до встречи со стейкхолдерами. Этого запаса хватит, чтобы исправить неточности, поработать над узкими местами при необходимости и подготовить ответы на популярные вопросы.
Этап 4. Защитите проект у стейкхолдера

За 1-2 дня перед встречей с руководством или инвесторами посоветуйтесь с кем-нибудь, кто будет присутствовать на презентации (если их несколько). Некоторые охотно идут навстречу: рассказывают, что их интересует больше всего, на какие вопросы хотят получить ответы и т.п. Это поможет лучше подготовиться к защите проекта.

Если у вас есть знакомые предприниматели или продакт-менеджеры, которые уже презентовали продукты (идеи) этим стейкхолдерам, обязательно поговорите с ними. Опять же, сможете узнать, что их интересует, какие вопросы задают, как себя ведут и т.п. Все это — ценная информация, помогающая лучше подготовиться к встрече.

Очень важно на встрече со стейкхолдерами звучать убедительно. Если вы сами сомневаетесь в идеи, опытные инвесторы и руководители быстро поймут это. Они не согласятся вкладывать ресурсы в проект, в котором не уверен сам создатель.

Как звучать убедительно?

Есть несколько советов, которые помогут вам на презентации звучать убедительно:

  • используйте больше цифр и фактов;

  • используйте простые слова и примеры, избегайте аббревиатур и модных слов;

  • указывайте риски и возможные проблемы, без них вам не поверят;

  • расскажите о своем предыдущем опыте решения проблем, это будет важнее планов;

  • используйте непосредственные данные от клиентов, а не аналогии;

  • оценивайте снизу вверх или по конкурентам;

  • умейте продавать свою команду.

Даже если у вас ранее не было опыта в презентациях, постарайтесь учесть максимум этих советов. На второй, третьей и всех последующих презентациях будет проще.
Презентация проекта
Заключительный и очень важный этап защиты проекта. Плохая презентация способна «похоронить» хороший продукт. Но если хорошо подготовиться и качественно преподнести идею, проблем не возникнет.

Попробуйте сделать презентацию в формате Storytelling, то есть представьте продукт историей, которая соответствует определенным принципам. Стив Джобс, показывая команде и руководству компании Apple новые идеи, не делал строгую презентацию на 20 слайдов. Он вел рассказ, как о чем-то обыденном, будто не о инновациях.

Если вы посмотрите его выступления, то обратите внимание на главную особенность его storytelling: он постоянно менял эмоциональный фон для слушателей. Например, на презентации первого iPod в 2001 году он говорил о неудобстве современных плееров, необходимости смены дисков и т.п. (читай — давил на боли). А затем резко сменил фон и показал решение проблемы. Это — хороший вариант сторителлинга.

Начните презентацию продукта с болей пользователей, опишите их максимально подробно. А затем еще ярче опишите свое решение.

Но самое главное в презентации — структура и содержимое. Дайте слушателям четкое описание решаемых проблем, выдвинутых гипотез, подтверждающих ваши слова факторов и т.п. Поза, жесты, тембр и тон вторичны, не ставьте их выше структуры и содержимого. Но и забывать про них нельзя, ведь они способны усилить впечатление о вас и вашем продукте.
Вы должны быть уверены в своей идеи. В этом моменте продакты и предприниматели сталкиваются с проблемой дуализма. С одной стороны они должны быть уверены в успехе нового проекта, но с другой — всегда помнят о рисках, просчитывают множество сценариев и понимают, что в итоге цель может остаться недостигнутой.

Да, ни в одном бизнесе нет 100-процентной гарантии достижения поставленных целей. Но вы должны быть твердо уверены, что попробовать стоит. Стейкхолдеры чувствуют этот настрой, и если у вас его нет, они откажутся от реализации продукта.
Нужно ли тренироваться?
Не пренебрегайте тренировкой. За день до презентации сделайте несколько тренировочных прогонов выступлений. Сделайте это перед коллегами или запишите видео. После получения обратной связи или просмотра ролика поймете слабые места и ошибки и исправите их. На презентации перед инвесторами или руководством такой возможности не будет.
Визуализация презентации

Не менее важна визуальная составляющая презентации. Речь не о красивых стилях и шрифтах, а об информативности. Золотое правило хорошей визуализации — показать важные для стейкхолдеров данные просто и наглядно. Не создавайте ребусов! У руководителей и инвесторов не так много свободного времени, они не будут тратить его на расшифровку данных.

Несколько универсальных советов по подготовке качественной презентации для защиты продукта:

  • оформляйте в лаконичном стиле, с понятным шрифтом и с минимумом анимации (по возможности откажитесь от нее);

  • фон должен быть не ярким, нейтральным, без рамок, виньеток и прочих украшений, которые отвлекают внимание;

  • таблицы, графики и диаграммы сделайте читабельными, чтобы их можно было легко рассмотреть с нескольких метров (если защита проходит в большом зале через проектор);

  • не добавляйте на слайды много текста, лучше переведите его в графический вариант и объясните словами устно;

  • на каждом слайде — одна мысль.

Эти базовые правила помогут подготовить качественную визуальную часть презентации продукта. Навыки работы в специальных сервисах и программах не нужны, хватит простого PowerPoint.
Чек-лист подготовки к защите
Мы подготовили для вас небольшой чек-лист, который поможет подготовиться к защите проекта перед командой или стейкхолдерами:

  1. Соберите факты и цифры, которые помогут принять решение.

  2. Соберите инсайты от потребителей.

  3. Определите целевой сегмент клиентов.

  4. Продумайте уникальное ценностное предложение.

  5. Продумайте механизмы дистрибуции.

  6. Сделайте Business Model Canvas.

  7. Определитесь, где вы должны быть сильнее, а где можете быть слабее конкурентов по модели «голубой океан».

  8. Составьте финансовую модель.

  9. Учитите Opportunity Cost.

  10. Обозначьте риски.

  11. Встретьтесь с ключевыми людьми (ЛПР), спросите их мнение и получите обратную связь. Заручитесь их поддержкой на защите.

  12. Покажите команде презентацию, найдите узкие места и соберите обратную связь.

  13. Настройтесь, вы должны быть уверенным в этом проекте.

  14. Составьте список вопросов, которые вы бы задали себе на месте инвесторов или руководства.

  15. Подготовьте 3 сильных аргумента в пользу продукта.

  16. Подготовьте краткую и четкую формулировку идеи продукта (на понятном языке, не более одного предложения на 4-8 слов).

  17. Определите 2-3 самые слабые точки своей идеи и подготовьте про них ответы.

  18. Будьте готовы презентовать свою команду, которая готова к реализации проекта.

  19. Расскажите в презентации о преимуществе за счет бренда, собственной технологии, сетевого эффекта или эффекта масштаба (если имеются).

  20. Подготовьте рассказ о продукте для презентации в формате сторителлинга (проблема — решение).

Теперь вы знаете, что защита продукта у команды и стейкхолдеров — важный этап. Мы рассказали, как подготовиться к презентации и выступить убедительно. Надеемся, эти советы пригодятся в практической деятельности.
А еще мы научим тебя защищать свои проекты на нашем годовом онлайн-курсе «Профессия: Продакт-менеджер». Присоединяйся!
Получить консультацию по курсу Продукта
Мы расскажем детали курса, а также забронируем для вас текущую цену курса