Стратегическое планирование важно для любого бизнеса. Вы должны понимать, что создаете, кому продаете, сколько тратите и получаете, к чему стремитесь в перспективе. Один из самых популярных инструментов для этого — бизнес-модель Остервальдера. Она проста и эффективна, подходит как для развивающихся, так и для зрелых компаний.
В этой статье расскажем об истории появления модели и подробно разберем каждый из ее блоков. После прочтения вы сможете самостоятельно собрать информацию о своей организации и принять обоснованные решения по ее дальнейшему развитию.
Что такое бизнес-модель Остервальдера?
Бизнес-модель Остервальдера (Business Model Canvas) — инструмент стратегического управления, предназначенный для описания, анализа и проектирования бизнес-моделей. Представляет собой схему из девяти блоков, описывающих разные аспекты бизнеса: от целевой аудитории до структуры издержек.
Модель создали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Подробное описание схемы они представили в книге «Business Model Generation».
Компании используют модель Canvas для поиска точек роста, анализа конкурентов и оптимизации процессов. Существует мнение, что этот инструмент подходит только стартапам и маленьким фирмам, но это не так. Canvas используют такие «гиганты», как IBM, Ericsson, Deloitte и другие корпорации.
Однако на стадии планирования стартапа применение модели может быть затруднено. Заполнение всех блоков схемы возможно, когда найдены поставщики и партнеры, определены каналы сбыта и подсчитаны издержки.
Создатели Canvas рекомендуют не ограничиваться одним вариантом — тестируйте гипотезы, рассматривайте альтернативные сценарии и подбирайте наиболее жизнеспособную бизнес-модель.
Что нужно сделать перед построением бизнес-модели?
Бизнес-модель — это не инструмент генерации идей с нуля, а способ структурировать уже имеющуюся информацию. Поэтому без четкого понимания продукта, аудитории и рынка работа с моделью будет малоэффективной. Перед тем как приступить к составлению Canvas, выполните подготовительные шаги.
Проанализируйте направления деятельности. Регистрируя бизнес или создавая новый продукт, предприниматель обычно определяет несколько видов деятельности. Уже на старте важно оценить, в каких сферах компания действительно будет работать, а какие — лишь формально значатся в учредительных документах.
Определите приоритетное направление. Из всех возможных сфер выберите ту, которая принесет наибольшую долю прибыли или имеет потенциал для масштабирования. Именно вокруг нее нужно выстраивать стратегию.
Сформируйте ассортимент продукции или услуг. Проанализируйте рынок, узнайте, какие товары пользуются спросом, а какие продаются плохо. Это поможет сфокусироваться на том, что действительно нужно клиентам.
Подготовьте рекламную и маркетинговую стратегию. Выберите инструменты продвижения и методы конкурентной борьбы. Подумайте, кто ваша целевая аудитория, какие у вас преимущества, на чем сделаете акцент в рекламе.
Если на этом этапе получится хотя бы набросать черновой план бизнеса — с его направлением, базовым ассортиментом и пониманием целевой аудитории — дальнейшее заполнение модели будет гораздо проще и точнее.
Canvas поможет раскрыть стратегические задумки и найти точки роста. Если делать план, не имея представления о бизнесе, толку от него не будет.
Как заполнять бизнес-модель Остервальдера?
Модель состоит из девяти блоков. Каждый из них отражает отдельный аспект бизнеса, начиная от клиентов и заканчивая издержками. Чтобы заполнить модель правильно, важно понимать назначение каждого блока и иметь конкретные данные — догадки и предположения здесь не подойдут.
Вот перечень блоков, которые включает модель:
Потребительские сегменты.
Ценностные предложения.
Каналы сбыта.
Отношения с клиентами.
Потоки доходов.
Ключевые ресурсы.
Ключевые виды деятельности.
Ключевые партнеры.
Структура издержек.
Далее подробно рассмотрим, как заполнять каждый из этих блоков в отдельности.
Потребительские сегменты (Customer Segments)
Сегмент — это группа людей с общей проблемой или потребностью. В этом блоке описывайте все сегменты, на которых ориентирована деятельность компании. От того, насколько точно определен сегмент, зависит успешность рекламных кампаний.
Например, вы продаете бухгалтерский софт. Ваш сегмент — бухгалтеры в малом и среднем бизнесе. Если ошибиться и нацелиться, например, на менеджеров, конверсия будет низкой, а рекламный бюджет — потрачен впустую.
Полезные вопросы:
Для кого создаем продукт, оказываем услуги, производим товар и т. п.?
Как можно охарактеризовать потребителей в одном предложении?
Можем ли быстро найти представителей ЦА и поговорить с ними о продукте/услуге?
Кто из всех сегментов наиболее важен?
Ценностные предложения (Value propositions)
Это то, почему потребители выбирают вас, а не конкурентов. Ценностное предложение должно решать какую-то проблему клиента или удовлетворять потребность сегмента.В идеале оно формируется с учетом обратной связи: спросите клиентов, какую проблему помог решить ваш продукт.
Полезные вопросы:
Какую ценность мы даем клиенту?
Какие проблемы помогаем решить?
Какие потребности закрываем?
Из чего состоит наше предложение?
Каналы сбыта (Channels)
Это все способы коммуникации с клиентом: от первого касания до послепродажной поддержки. Через эти каналы доносится ценностное предложение, осуществляется продажа и поддержка клиента. Неправильный выбор канала может повлиять на восприятие бренда и снизить конверсию.
Каждый этап взаимодействия важен: недостаточно просто продать — важно и то, как клиент узнает о вас, получает продукт и обслуживается после. Пропишите каждый этап канала, чтобы не упустить точки роста.
Шаблонные этапы:
Информирование. Как доносится до потребителя ценностное предложение?
Оценка. Как позиционируется продукт на фоне конкурентов?
Продажа. Как происходит продажа?
Доставка и адаптация. Какими методами осуществляется доставка до клиента и формирование первого позитивного впечатления о товаре?
Обслуживание. Как обеспечивается послепродажное обслуживание?
Также подумайте:
Какие каналы взаимодействия позволят пообщаться с нашими клиентами?
Как мы взаимодействуем с ними сейчас?
Какие из них наиболее эффективны?
Какие наиболее выгодны?
Отношения с клиентами (Customer relationships)
Этот блок описывает, как именно вы взаимодействуете с клиентами и как формируется опыт клиента в контакте с вашим бизнесом. От этого зависит лояльность, возвраты, повторные покупки и рекомендации.
Важно понимать, что отношения бывают разными — от полной автоматизации до персональной поддержки. Каждый бизнес должен выбрать модель, которая соответствует его целям.
Типы взаимоотношений:
персональная поддержка;
самообслуживание;
бесплатное или условно-бесплатное пользование;
совместное создание;
индивидуальное или групповое обучение.
Перед заполнением блока также подумайте, какие задачи стоят перед бизнесом в данный момент? В зависимости от этого отношения с клиентами могут развиваться по нескольким сценариям:
Привлечение для разовой продажи, например, автомобильный салон.
Удержание для регулярного сотрудничества, например, сервис технического обслуживания.
Классификация для работы с потребителями определенного типа, например, водители внедорожников или спортивных автомобилей.
Полезные вопросы:
Каких отношений ждут клиенты?
Какие отношения есть сейчас?
Почему отношения стали такими?
Сходятся ли они с текущей бизнес-моделью?
Потоки доходов (Revenue streams)
В этом блоке описываются способы, с помощью которых бизнес получает прибыль. Потоки доходов зависят от того, какой продукт вы предлагаете, как его продаете и кому. Каждый поток должен быть устойчивым и соответствовать модели поведения целевой аудитории.
Существуют разные механизмы монетизации. Например, можно продавать товар напрямую, сдавать в аренду, брать комиссию или зарабатывать на рекламе.
Основные способы:
Продажа товаров. Самый популярный источник заработка компаний. Сводится к сбыту товара, продукта конечному потребителю, дилерским сетям и т. п.
Плата за использование услуги. Клиент обращается в компанию, например, с запросом — создать персональный сайт. Организация определяет необходимое количество времени на выполнение заказа, исходя из этого формирует стоимость услуги.
Оплата подписки. Фиксированная плата за использование чего-либо на протяжении определенного промежутка времени. Например, месячная подписка за доступ к онлайн-кинотеатру.
Аренда. Временная эксплуатация актива по фиксированной ставке, которая зависит от срока его использования. Например, дата-центр сдает в аренду сервера. Потребитель не оплачивает полную стоимость оборудования.
Лицензия. Доход возникает в результате временной передачи клиенту интеллектуальной собственности.
Комиссия. Бизнес выступает в роли посредника и получает за это определенную комиссию. Например, площадка для продажи сайтов взимает 3% от суммы каждой сделки за то, что выступает в роли гаранта и защищает обе стороны от мошенничества.
Описанные потоки доходов имеют свои механизмы ценообразования, которые напрямую связаны с ценностным предложением.
Полезные вопросы:
За что клиенты готовы платить?
За что они платят сейчас?
Каким образом они платят?
Как они предпочли бы платить?
Какую часть от общей прибыли приносит каждый поток?
Ключевые ресурсы (Key resources)
Без определенных ресурсов невозможно реализовать ни ценностное предложение, ни взаимодействие с клиентом. В этом блоке нужно перечислить активы, которые необходимы для работы и масштабирования. Это могут быть физические, интеллектуальные, человеческие и финансовые ресурсы.
Важно не только знать, что вам нужно, но и где это взять: купить, арендовать, получить в партнерстве.
Основные категории ресурсов:
Материальные ресурсы. Физические объекты — сырье, станки, транспортные средства, недвижимость, точки продаж.
Интеллектуальные ресурсы. Знания — технологии, патенты, программный код, бренды, товарные знаки и т. п.
Персонал. Люди — маркетологи, менеджеры, программисты, механики, столяры, маляры и не только. Те, кто отвечает за создание продуктов, оказание услуг, производство.
Финансы. Деньги — оборотные средства, кредиты, инвестиции.
Полезные вопросы:
Какие ресурсы нужны для создания и реализации ценностных предложений?
Какие нужны для отношений с клиентами?
Какие необходимы для работы каналов сбыта?
Ключевые виды деятельности (Key activities)
Этот блок описывает, что именно делает компания для реализации своей бизнес-модели. Какие процессы являются критически важными? Речь идет об операционной деятельности, на которую тратится основное время и ресурсы.
В зависимости от отрасли ключевые действия могут быть совершенно разными: у производителя — это производство, у сервиса — поддержка, у разработчика — программирование.
Основные типы:
Производство. Если вы производите какой-то товар, подробно опишите процедуры закупки сырья, логистики до места производства, обеспечения бесперебойной работы оборудования, контроля качества конечной продукции.
Решение проблем. Если бизнес-модель предусматривает оказание услуг для решения проблем потребителей, опишите подходы к работе, систему управления знаниями, проводимые исследования, обучение персонала, диагностические мероприятия, способы контроля удовлетворенности клиентов.
Управление инфраструктурой. Если компания представляет собой сервис, платформу или приложение, опишите планирование и разработку новых функций, тестирование, поддержку пользователей, управление опытом потребителя.
Полезные вопросы:
Что нужно делать для поддержания ценности продукта?
Без чего компания не может существовать?
Что необходимо делать регулярно для постоянного повышения качества работы?
Ключевые партнеры (Key partners)
Этот блок о тех компаниях и организациях, которые помогают реализовать бизнес-модель. Партнерство снижает риски, закрывает слабые места и повышает эффективность. Партнеры могут поставлять сырье, предоставлять технологии, брать на себя часть работы или помогать выходить на новые рынки.
Примеры партнеров. У производителя хлеба — это поставщики муки, у игровой студии — школа повышения квалификации разработчиков, у онлайн-бухгалтерии — коллегия бухгалтеров для проверки правильности работы сервиса.
Полезные вопросы:
Партнерство с какими компаниями помогает снижать риски?
Кто может стать нашим поставщиком?
Какие виды деятельности можно передать партнерам без ущерба качества?
Структура издержек (Cost structure)
Это завершающий блок. Здесь вы описываете все расходы, связанные с реализацией бизнес-модели. Правильно составленная структура затрат помогает видеть экономику бизнеса: где теряются деньги, а где можно оптимизировать.
Издержки делятся на фиксированные — не зависят от объемов, и переменные — меняются с ростом объемов. На их размер влияют ресурсы, партнерства и виды деятельности, которые описывали ранее.
Полезные вопросы:
Какие важные расходы мы несем для производства продукта?
Какие ресурсы для нас наиболее дороги?
Какие виды деятельности требуют наибольших затрат?
Бизнес-модель Остервальдера дает общее представление о бизнесе: что делаем, кому продаем, сколько тратим, откуда получаем прибыль. Инструмент пользуется популярностью из-за простоты. Заполнение одной страницы из девяти блоков не требует специальных знаний в сфере стратегического планирования. А собранная информация позволяет понять, где есть проблемы, с чем работать не стоит, а что, наоборот, можно улучшить.
Главное, не заполняйте модель в одиночку. Подключите команду — анализируйте данные и делайте выводы коллективно. Если получится, привлеките пользователей и проведите опрос. Так вы получите максимум пользы от этого инструмента и сможете использовать его для принятия стратегических решений.
Больше знаний о бизнес-моделях, планировании и управлении можно получить на нашем онлайн-курсе «Профессия Product Manager»
